Нематериальное стимулирование персонала предприятия

В настоящее время сфера бизнеса развивается довольно быстрыми темпами. Но, увы, помехой здесь может стать конкуренция. Мотивация и стимулирование персонала, а также, как результат, сплоченная деятельность всего коллектива — это прямой путь к преодолению всех трудностей и к выходу бизнеса на более высокий уровень, где откроются новые возможности.

Любой сотрудник в каждой компании обязан понимать тот факт, что он — это одна шестеренка в большом механизме организации. А руководитель, в свою очередь, должен создавать максимально комфортные условия для персонала, работая в которых сотрудник будет осознавать значимость качества его труда как для компании, так и для его развития. Ведь чем быстрее и увереннее развивается организация, тем выше будет и доход сотрудников. Поэтому главная задача руководства — это обеспечение условий для персонала, социальной защиты работников и мотивация сотрудников.

Что такое мотивация и стимулирование персонала?

Стимулирование работников компании — это определенные рычаги взаимодействия с сотрудниками, которые направлены на активацию их деятельности. Они должны побуждать к труду и вызывать заинтересованность.

Эффективность деятельности в организации, приход прибыли, количество продаж и клиентов сильно зависят от качества труда каждого из сотрудников в отдельности и всей команды вместе. Проведение мероприятий по стимулированию и мотивации работников предприятия и создание хороших условий для трудовой деятельности сотрудников, естественно, повысят эффективность работы бизнеса в целом.

Как мы все понимаем, самый эффективный стимул — это оплата труда. Но, на успокоение сотрудников компаний, ТК РФ запрещает дисциплинарные наказания в виде урезания оклада. Именно поэтому многие работодатели сейчас делают зарплату на своем предприятии нефиксированной, а сдельной или мотивационной, включающей премии. При таком способе оплаты труда сотрудники старательнее выполняют свою работу и пытаются делать это качественнее.

Повышение зарплаты за счет премии не только увеличивает эффективность работы, но и стимулирует совершенствование сотрудника в своей профессии. Система премии на каждом отдельном предприятии уникальна и обладает своими особенностями.

Что же такое мотивация? Это понятие означает, что у человека происходит внутреннее формирование личных, побуждающих к повышению эффективности труда, моментов. Каждого человека могут мотивировать разные факторы в зависимости от его потребностей. Таких факторов может быть сразу несколько у одного человека.

Факторы мотивации имеют классификацию, подразделяющую их на внешние и внутренние.

Ко внешним можно отнести:

финансы;
карьерный рост;
социальное положение;
признание со стороны руководства, коллектива или родственников и друзей.

А внутренние — это:

творческое направление;
любопытство;
личные убеждения;
убеждение со стороны;
потребности в коллективизации и общении, экстроверсия;
стремление к самореализации и самоутверждению.

Внутренний тип факторов, как правило, обуславливается стремлением работника организации удовлетворить свои потребности в сохранности чего-либо или избавлении от чего-либо. Внешние же факторы направлены на получение желаемого или избежание нежелательного.

По-другому можно классифицировать факторы на позитивные и негативные. Позитивные мотивы — это получение похвалы, премии, повышения. А негативные — это избежание наказания, боязнь увольнения.

Формулы премирования

Когда все вводные готовы, остается внести целевые показатели для каждого сотрудника или группы сотрудников в шаблоны таблиц периодических выплат, а затем подобрать для них оптимальные коэффициенты и подходящие формулы.

Формулы описывают зависимость премии от значения показателя и их существует великое множество: прямая зависимость, обратная, от экономии, от превышения плана, не ниже контрольного значения, прогрессивная шкала, регрессивная шкала и так далее.

Простейшие варианты:

Премия = KPI * K [прямая зависимость]
Премия = 1 / KPI * K [обратная зависимость]
Премия = (база — KPI) * К [от экономии]
Премия = (KPI/план) * [от выполнения плана]
Премия = (KPI — план)/план * К [от перевыполнения]

Выбрать подходящий вариант помогает накопленный опыт, интуиция, знание математики и понимание того, как достижение каждого из показателей влияет на экономику компании в целом. Эта тема настолько обширна, что требует как минимум отдельной статьи.

Коэффициенты определяют, насколько сильно каждый показатель будет влиять на заработную плату сотрудника. Всё, что меньше 10% от совокупного дохода, в большинстве случаев не оказывает на мотивацию сотрудников никакого влияния и может быть отброшено за ненадобностью.

Теории мотивации труда

Теория мотивации по А. Маслоу

Анализ теории А. Маслоу показывает, что вся мотивация сводится к одной большой пирамиде потребностей человека. Теория стимулирования через потребности показывает, что их удовлетворение происходит у человека в особом иерархическом порядке. Индивид решает проблемы от низших к высшим. Если смотреть наглядно по пирамиде, то потребности удовлетворяются от ее основания по направлению к вершине. Кроме этого, человеком производится постоянная оценка его потребностей, благодаря чему происходит выявление наиболее значимых и сильных на данный момент. Именно к решению этих проблем личность и будет стремиться в первую очередь, направляя свой труд.

Развиваясь и самосовершенствуясь, человек будет расширять свой кругозор и возможности. Именно поэтому высшей потребностью, которую невозможно удовлетворить, является самовыражение. А раз это так, то и процесс стимулирования и мотивирования человека через потребности будет бесконечным.

Практическое применение теории Маслоу позволяет работодателям разработать особые способы мотивации сотрудников организации.

Рассмотрим 5 ступеней потребностей по теории Маслоу.

Первый уровень — это физиологические потребности. Сюда относится пища, вода, сон, жилье и т.д. Пока эти потребности не будут удовлетворены у человека не возникнет новых менее значимых проблем.

Второй уровень — это безопасность. Человек должен быть уверен в том, что он сможет удовлетворять потребности первого уровня каждый день без каких-либо препятствий.

Третий уровень — это экстравертивные потребности, общение с другими людьми. Если не будет общения, то личность начнет деградировать.

Четвертый уровень — это необходимость признания, уважения и осознание своей значимости. Самое важное — это, конечно, самоуважение. Далее, идет признание в окружении и социуме, а потом гордость за собственные достижения. Чтобы помочь своим сотрудникам отвечать потребностям этого уровня, работодатель может предпринять следующие меры:

предлагать должности, подчеркивающие значимость;
обеспечивать обратную связь за достижения: грамоты, награды, премии, конкурсы;
обязательно оценивать результаты и достижения сотрудников, хвалить их;
привлекать работников к участию в обсуждении и принятии важных для организации решений;
давать своим сотрудниками особые полномочия и права;
отправлять работников на курсы повышения квалификации, обучение для повышения компетентности.

Пятый уровень — потребность в самореализации и росте личности.

Теория ожиданий В. Врума

Эта теория основывается на предположении, что имеющаяся потребность у человека — это не единственный фактор стимулирования его труда. Сотрудник должен также иметь надежду, что его трудовая деятельность в будущем обязательно приведет к удовлетворению нужд или получению желаемого. Личность должна твердо оценивать вероятность важного для ее события. Если показатель вероятности будет ее устраивать, то, соответственно, будет и стремление, и старание, и качество.

Когда в контексте этой теории рассматривается управление персоналом организации, то важно иметь в виду три понятия, которые напрямую влияют на эффективность применения теории Врума на практике. К этим понятиям относятся:

Ожидание — надежда на определенный конечный результат;
Инструменты управления — осознание того, что выполнение обязанностей — это единственный возможный инструмент достижения цели;
Валентность труда — значимость полученного конечного результата или вознаграждения для сотрудника. Чем выше этот показатель, тем больше человек будет стараться.

При низкой вероятности получения желаевого в результате сотрудники не будут стараться и мотивировать их не получиться, также будет и при отсутствии сведений. Человек должен четко понимать что, в каком размере и за какие свои действия и результаты он получит в итоге.

Теория справедливости

Это современная и очень популярная теория, в основе которой лежит система субъективной оценки вознаграждения в зависимости от приложенных усилий. Кроме этого, эта теория носит коллективный характер. Если при одинаковых усилиях двух сотрудников в коллективе один из них будет вознагражден, а второй нет, то эффективность труда упадет у обоих людей.

Кроме этого, несправедливость со стороны руководства может повысить психологический негатив в коллективе, который будет усиливаться, если работники не будут понимать, почему вознаграждение было распределено именно так и никак иначе.

Авторами этой теории являются Эдвард Лоулер и Лайман Портер. Они смогли совместить свою теорию с точкой зрения Врума. То есть, с их точки зрения ,человек мотивирует себя ожиданиями справедливого вознаграждения.

Исходя из этого, наиболее эффективная деятельность будет зависеть от:

оценки сотрудником ценности того ,что он получит за свой конечный результат;
тех усилий, которые будут приложены работником в процессе;
оценки возможности получения достойного вознаграждения за свои усилия;
характерных особенностей самого сотрудника и коллектива в целом;
самооценки каждым из работников свой роли на предприятии.

То есть уровень усилий, которые будут приложены сотрудником, напрямую зависят от ценности награды и веры в то, что чем больше работник будет стараться, тем выше будет вероятность получения вознаграждения.

Показатели эффективности

Система материального стимулирования заставляет людей делать не то, что вы хотите, а то, что в неё заложено. И «генетический код» системы — это показатели эффективности отдельного сотрудника, подразделения, компании в целом.

К сожалению, в большинстве российских компаний более-менее прилично умеют считать лишь финансовые показатели, а вот показатели эффективности бизнес-процессов или, например, удовлетворённость клиентов — гораздо хуже. Поэтому под задачи стимулирования нам часто приходится разрабатывать или модифицировать уже существующую систему целевых показателей.

Виды мотивации персонала

Первый вид мотивации — это прямая. Это когда сотрудник твердо уверен в получении награды за усердную работу. Этот тип мотивации ,в свою очередь, подразделяется на:

материальное стимулирование сотрудников (премии, путевки, денежные награды, повышение жалования);
нематериальная мотивация (грамоты, признание, подарки, памятные вещи, улучшение условий на работе).

Второй вид — это косвенная. На предприятии проводятся мероприятия, направленные на совершенствование квалификации сотрудников и их мотивацию. Благодаря этому методу возобновляется рвение к работе, работник начинает получать удовлетворение от выполненных заданий. Чувство ответственности за свой труд становится выше и снижается потребность в контроле со стороны руководства. Программа мероприятий разнится в зависимости от сферы и направления деятельности предприятия.

Третий вид — социальная. Человек должен понимать, что он — это часть большого коллектива, необходимая для успешного функционирования всей корпорации, часть команды. Боясь разочаровать коллег, напарников и руководство, он будет стараться максимально качественно выполнять свои обязанности.

Четвертый вид — психологическая. Атмосфера внутри коллектива, в рабочем помещении, а также взаимодействие со всеми элементами должности и труда должны быть на уровне спокойствия и расслабления. Человек должен хотеть работать, ему должна нравиться его занятость, необходим интерес к труду именно в этой области. Все это будет давать психологическое удовлетворение.

Пятый вид — трудовая. Здесь ключевая роль принадлежит самореализации.

Шестой вид — карьерная. Ради продвижения по службе человек будет стараться усерднее работать.

Седьмой вид — гендерная. Стремление превзойти кого-то в успешности, хвастовство перед знакомыми и родными, а также коллегами, могут заставить сотрудника качественнее выполнять работу.

Восьмой вид — образовательная. Здесь ключевую роль играет желание получить новые знания и навыки.

Методы могут быть негативными и поощрительными.

Негативные:

лишение премии;
снижение оплаты труда.

Поощрительные:

льготы;
премии при отсутствии больничных и иных пропусков работы;
бонусные выплаты;
дополнительные дни отпуска или выходные;
подарки или сертификаты на услуги и товары.

Универсальный шаблон

В нашем универсальном шаблоне для разработки схем материального стимулирования есть три блока выплат: месячный, квартальный и годовой, в которых заранее предусмотрены оклад, комиссии, премии, бонусы и поля для регулировки коэффициентов.

Достаточно проставить в свободные ячейки плановые и фактические значения целевых показателей, а затем скопировать нужные формулы из библиотеки, чтобы таблица рассчитала все премии.

Кроме того, в шаблоне есть небольшой аналитический блок, который помогает на лету посчитать годовой доход сотрудника и доли каждой из частей в совокупном доходе.

Используя эту таблицу, легко проверить, как будет изменяться доход сотрудника при недовыполнении плана, при его перевыполнении, насколько точно соблюдено оптимальное соотношение переменной и постоянной частей заработной платы, достаточно ли сильно влияют показатели на доход сотрудника и так далее.

Инструменты для мотивации и стимулирования

Многие книги в этой сфере подразделяют поощрение именно на материальное и нематериальное. Нематериальная мотивация менее действенная, чем материальная, но все равно она имеет место и также стимулирует сотрудников. Лучше сочетать между собой оба типа мотивации для большей эффективности.

Нематериальное поощрение

Сюда входит:

карьерный рост и улучшение условий на работе;
похвала;
вручение грамот, медалей, орденов, дипломов;
корпоративные мероприятия.

Такое поощрение (немонетарная мотивация) хорошо подходит для сотрудников ремонтного персонала, а также работников, входящих в отдел продаж.

Материальное поощрение

Сюда можно отнести:

повышение оплаты труда;
доплаты;
премии;
выдачу путевок, сертификатов на услуги и товары;

Такой вид мотивации отлично подходит для любой организации, но особо хорошо влияет он на работников малых предприятий, розничной торговли и персонал фармацевтического бизнеса.

Мотивационный тип сотрудника

Следующий вопрос, который предстоит прояснить — тип мотивации сотрудников. Есть пять основных типов мотивации по Герчикову: профессиональная, патриотическая, хозяйственная, инструментальная и люмпенизированная.

Чтобы определить кто есть кто в компании, мы обычно сначала проводим тестирование, а затем уточняем его результаты с помощью собеседования с руководителями.

От мотивационного типа сотрудника зависит, применимы ли к нему штрафы, насколько сильно на него влияют бонусы, какие показатели для него важны, а какие — нет. Зная это, мы проводим тонкую настройку системы стимулирования для ключевых специалистов компании.

Организация мотивации и стимулирования на предприятии

Изучая рекомендации и литературу, применяя зарубежный опыт, можно выявить три уровня мотивации.

Первый и наивысший уровень — это индивидуальная. Работа каждого сотрудника должна оплачиваться достойным образом. Каждый рабочий должен понимать за что ему платят и знать, что нужно делать, чтобы быть замеченным начальством и получить вознаграждение или повышение.

Второй уровень — командный. Необходимо объединять сотрудников в группы. Озадаченные одной целью, люди будут проявлять синергию и работать эффективнее. Кроме этого, в группах необходимо поддерживать дружескую атмосферу.

Третий уровень — организационная. Вся компания от рядовых работников до начальства должна функционировать как единое целое.

Организация мотивации персонала должна проходить в 5 этапов:

поиск проблем в области стимулирования и мотивации;
подбор верных методов мотивации, исходя из анализа полученных сведений;
влияние на работу, поведение, эффективность персонала путем применения методов мотивации;
слежка за работой примененных методов, успешностью и усердием персонала;
вознаграждение усердных работников, применение системы наград и премий к сотрудникам, на кого хорошо повлияла мотивация.

Периодичность выплат

Наиболее распространены три варианта выплат переменной части зарплаты: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда, и тем меньшее влияние они оказывают на его трудовое поведение.

Для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть так:

Кроме того, при назначении периодичности выплат приходится учитывать длину производственного или финансового цикла и сезонность. Например, бессмысленно премировать руководителей от чистой прибыли компании ежемесячно, так как в зимний сезон компания может генерировать сплошные убытки, в летний — сверхприбыли, в конце года — выплачивать огромные налоги, а в начале — получать лицензионные платежи. Хорошо компания сработала или плохо можно будет сказать только в целом за год, поэтому и премия должна быть годовой.

Есть и более тонкие моменты. Если сумма месячной премии невелика, лучше объединить три месячных премии в квартальную, чтобы повысить её психологическую значимость. А в компаниях с высокой текучкой и вовсе приходится расставлять премии как хлебные крошки, чтобы у сотрудника был стимул дотянуть сначала до квартальной премии, потом — до полугодовой, а там, глядишь, и до годовой.

Экономическая модель

Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.

Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.

Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.

С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.

Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

А оно мне надо?

Работающая и эффективная система материального стимулирования нужна любой компании размером больше 10 человек и возрастом более года. Возможно, не в полном объёме, но нужна. Она не может полностью заменить работу руководителя, как и руководитель не заменит собой систему.

Нужно ли вам что-то менять в вашей системе? Не знаю. Есть несколько «железных» поводов провести аудит существующей системы стимулирования и проверить её адекватность:

последний аудит проходил больше года назад;
компания прошла слияние/поглощение/реорганизацию;
сменился собственник или генеральный директор компании;
разработана и принята новая стратегия развития;
компания запустила новые продукты или вышла на новые рынки;
оборот или количество персонала значительно изменились;
резко выросла текучесть персонала.

Разумеется, список не исчерпывающий, и если вам кажется, что что-то идёт не так, то, вероятнее всего, так оно и есть.