Кадровая политика компании и стратегия управления персоналом

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организацией не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для существования организации, но не проанализированных с точки зрения возможного изменения ситуации с кадрами. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, пусть даже верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить продукцию предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена в организации, обладающей молодым персоналом, чем в организации, имеющей пусть даже более квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает параметр, который не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

По принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (табл. 1).

Таблица 1

Кадровый

процесс

Тип кадровой политики открытая закрытая Набор

персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук. Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы. Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации. Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры. Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации). Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии). Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации. Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для достижения соответствия персонала задачам работы организации проводятся кадровые мероприятия. При этом учитываются конкретные задачи этапа развития организации.

Управление персоналом является частью организационной стратегии предприятия.

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Кадровая стратегия определяется особенностями организациями и включает в себя несколько этапов, отраженных на рис. 1.

Рис. 1 Схема стратегического планирования

В системе стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая стратегия включает в себя:

подготовку предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
участие в обсуждении указанных элементов, корректировку их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению руководством;

обеспечение практической реализации утверждённой стратегии.

Деятельность организации по управлению человеческими ресурсами состоит из стратегической и оперативной составляющих (табл. 2).

Таблица 2

Сфера деятельности На что направлена Типичные функции Кому докладывается о выполнении Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект). На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач. Планирование человеческих ресурсов.

Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации.

Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.

Президенту корпорации. Работа с персоналом (оперативная деятельность). На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства. Подбор и расстановка кадров.

Управление трудовой мотивацией.

Контроль за состоянием техники безопасности.

Разрешение конфликтов.

Вице-президенту корпорации.

Под стратегией менеджмента персонала чаще всего понимается совокупность принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности как ее текущего положения, так и перспективного развития.

При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими.

Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели организации и то как их следует отразить в кадровой стратегии.

Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками такой модели организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации.

В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.

Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.

На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:

«миссия» конкретной организации как концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка, определяемая организацией на стадии своего формирования;
состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории данного региона;
имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников (достаточно сопоставить реальные возможности по привлечению и сохранению «элитного» персонала у известных структур, входящих в «Большую десятку», и любого из вновь созданных малых предприятий);
финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного персонала, в том числе — обеспечению функционирования системы персонального менеджмента;
степень компетентности сотрудников службы персонала (практика внедрения любых систем управления неоднократно доказывала прямую зависимость его конечных результатов от квалификации непосредственных пользователей).

На разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание роли персонального менеджмента руководителем, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.п.). Решающее воздействие на данный процесс могут оказать собственники организации, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты.

В процессе создания организации необходимо спроектировать ее кадровую политику, в соответствии со следующими этапами.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом существующих условий и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и с учетом как современного состояния организации, возможных изменений, а также корпоративных ценностей.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Воздействия на формирование стратегии

Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
общие современные экономические тенденции;
научно-технический прогресс;
изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

цели и задачи предприятия;
принцип общего руководства;
штатное расписание и кадровый потенциал;
финансовые возможности организации.

Цифровая революция в HR

За последние пять лет появилась не просто тотальная автоматизация систем. Новое мышление и новые подходы к взаимодействию с сотрудниками – от автоматического первичного поиска новых сотрудников до интервью с ботами. Оцифровка рекрутингового компонента управления персоналом ярко показывает стремительную динамику изменений в процессах, которые еще несколько лет назад казались «штучными» и неподдающимися какому-либо цифровому вмешательству.

Сейчас специальные HR-приложения считают и анализируют вовлеченность персонала, помогают создать и проводить геймификацию в самых разных корпоративных процессах и т. д. Данные располагаются в комплексных облачных системах, которые просты во внедрении и недорогие по цене.

Резюме

Баланс нужен всегда и везде. Баланс между традиционными системами управления персоналом и многочисленными инновациями, которые предлагаются на рынке в огромных количествах, обязателен и вполне возможен. Для этого нужно читать, думать и советоваться. Ясно одно: управление персоналом – одна из самых динамичных и быстро меняющихся управленческих отраслей. Без трансформации старого в новое компании не смогут отвечать современным вызовам.

Наверное, вместо слов «кадровая политика персонала» все-таки лучше говорить «стратегия управления персоналом». Это не просто новые термины, это новый формат управления со всеми последствиями: светлыми и перспективными.

Этапы выработки

К этапам выработки кадровой стратегии относятся следующие:

Подробное изучение ситуации и прогнозирование усовершенствования компании. Установка стратегических целей предприятия.
Разработка основных принципов кадрового аппарата, установление приоритетных задач.
Официальное утверждение кадрового аппарата.
Пропаганда управленческой системы, донесение информации о разработанных мероприятиях до сотрудников, сбор предложений.
Оценка финансовых средств на внедрение установленного типа стратегии.
Планирование оперативных процедур — выявление будущей потребности в кадрах, прогноз численности сотрудников, создание штата, перемещение кадров внутри компании.
Реализация выбранных методов: программы совершенствования персонала, наполнение штата, проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.
Оценка проведенной кадровой политики и выявление недочетов.

Какими бывают цели

Цели кадровой политики могут быть сформулированы самыми разными способами. Все зависит от профиля, степени «продвинутости», этапа развития и многих других свойств компании. Например, для отдела, который называется «Управление кадровой политики», больше подойдет следующая цель: формирование дееспособных трудовых коллективов, рациональное использование человеческих ресурсов, создание благоприятных условий для их всемерного развития.

А для отдела с названием «Управление человеческими ресурсами» цель может выглядеть по-другому: способствование достижению целей и задач компании через формирование и поддержку компетентного и профессионального коллектива сотрудников.

Основные направления стратегии

Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:

Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).

Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:

планирование кадровых перемещений;
эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
соответствующее руководство персоналом;
обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
решение социальных вопросов;
оптимизация системы поощрения и санкций.

Дань моде: а теперь бирюзовые компании

Нельзя обойти вниманием еще одно явление на поле современного менеджмента — это HR-мода. Последний тренд на сегодняшний день – мода на бирюзовые компании (некоторые считают, что цвет должен быть изумрудным). Все началось с книги «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Катализатором тренда выступил Сбербанк с Германом Грефом – большим любителем удивлять аудиторию благодарных слушателей. Работа без начальников, без KPIs, зато с коучингом и заботой о клиентах.

Бирюзовые компании – не первое и не последнее мимолетное видение в истории управления персоналом. Не возражая в принципе против этого подхода (в некоторых компаниях метод, вероятно, вполне приемлем и эффективен), хочется предостеречь против слепого следования такой моде. Особенно если эта мода рождается на нулевом уровне управленческого опыта: «из феодализма сразу в коммунизм». Оно и верно, зачем тратить усилия на автоматизацию процессов, формирование корпоративной культуры, обучение руководителей? Лучше этих руководителей просто убрать.

Компоненты современного управления человеческими ресурсами

Рекрутинговый блок: анализ, планирование, поиск, наем и адаптация новых сотрудников.
Обучение и развитие: могучий блок с огромным числом новых форм обучения.

Компенсации и льготы: один из самых «оцифрованных» компонентов работы.
Оценка персонала: многокомпонентная с обязательным вовлечением персонала и анализом данных – интереснейшее направление.
Формирование и поддержка корпоративной культуры: один из самых сложных блоков работы. Привычные слова, значение и функции которых мало кто понимает и тем более выполняет.
Внутренние коммуникации: новый тренд, иногда его называют «хорошая жизнь в компании».
Кадровое делопроизводство: самый традиционный и единственный процесс, который может быть передан на аутсорсинг без потерь для компании.
Управление талантами: интегрированный процесс поиска, привлечения, эффективного использования и удержания лучших сотрудников компании. Этот процесс включает в себя практически все компоненты кадровой работы. Есть не во всех компаниях, а только в продвинутых.