8 приложений для мотивации: Coach.me, SmartProgress и другие

Momentum — The Journey

Платформа:iOS, AndroidЦена:
бесплатно
Оценка:
Удивительное по эмоциональности приложение. Цель — создать некое путешествие к цели, но отмечать в нем только хорошие моменты. Например, вам надо выдержать строгую диету. Для мотивации вы берете Momentum. Выглядит это как реальная хроника путешествия: вы летите на воздушном шаре, дорога отмечается в календаре, прилепляются фотки, комментарии. И вот ваша диета становится веселой — вы шутите над едой, фотографируете себя с веселыми рожами, заносите чеки… Получается забавная лента, глядя на которую вы не чувствуете себя обделенным. Круто.

ПРИЛОЖЕНИЕ. ПРИМЕР МИССИИ УСПЕШНОГО ПРОЕКТА

Миссия для персонала компании

Что дает участие в программе повышения качества вам как сотруднику компании?

Вы не только улучшаете свое материальное положение, но и обеспечиваете себе более безопасные условия труда, стабильный доход, гарантированные рабочие места и уверенность в завтрашнем дне.

Воплощая в жизнь программу повышения качества, вы приобретаете реальную возможность карьерного роста в компании, достойные вас почет и уважение, доверие со стороны руководства.

Участвуя в программе повышения качества, каждый из вас:

Читайте также:  Моментальные займы онлайн на карту через интернет

• повышает свой профессионализм;
• получает возможность обучения в корпоративных программах;
• получает дополнительные возможности реализовать себя как личность;
• обретает взаимопонимание в среде коллег;
• создает здоровый микроклимат в своем коллективе;
• становится известным и уважаемым работником, имеющим авторитет в компании.

Участвуя в программе повышения качества, вы получаете возможность повышать свой профессионализм в интересах компании!

SmartProgress

Платформа:
iOS, AndroidЦена:
бесплатно
Оценка:
Мобильное приложение известного сервиса для достижения любых целей. Можете ставить перед собой любые задачи — от «начать бегать» до «выучить китайский». Приложение отыскивает аналогичные цели других пользователей, на их опыте структурирует ваш путь и показывает, что все реально, кто-то уже это делал до вас, тысячи людей. И им потребовалось столько-то дней. Оно как бы говорит тебе: «Начнешь сейчас и к лету похудеешь на 20 кг». Важное преимущество: разработчики SmartProgress — наши соотечественники, поэтому приложение говорит на идеальном русском и понимает нашу загадочную ленивую душу.

Основы KPI

KPI – это система коэффициентов. Совокупность KPI воздействует на количественные и качественные достижения относительно предполагаемого результата. Разработка показателей предусматривает разложение главных индексов для получения каждым подразделением предприятия группы своих KPI. Каждый коэффициент имеет свои параметры эффективности, четко регламентированные установленным сроком выполнения задачи. В соответствии с показателями эффективности на основе KPI каждый сотрудник получит индивидуальное вознаграждение.

Для успешного запуска системы коэффициентов эффективности предприятию необходимо провести многоэтапную подготовку.

1. Планирование стратегии. Для начала необходимо сформировать политику достижений, продумать этапы, помогающие достичь поставленных задач и результатов.
2. Выделение основных показателей успешной работы. Руководство компании отбирает главные, по своему мнению, нормативы достижения успеха, исчисляемые в количественном выражении.
3. Выбор показателей достижения целей. Выделение наилучших способов достижения намеченных результатов, с помощью рассчитанных KPI.

Условия успешного функционирования системы коэффициентов:

• уникальность каждого показателя;
• достижимость;
• измеримость (ед., кг, шт., руб., у. е.);
• соответствие компетенции оцениваемых сотрудников;
• полезность.

Виды основных коэффициентов эффективности:

• KPI итогов – показывает объем полученных результатов;
• KPI расходов – отражает издержки необходимых ресурсов;
• KPI процессинга – выполнение поставленных задач без сбоев;
• KPI времени – временные затраты на выполнение процессов;
• KPI отдачи – соотношение полученных затрат к издержкам.

Wonderful Day

Платформа:
iOS, AndroidЦена:
75 руб.
Оценка:
Чертовски простое приложение мотивирует вас за счет наглядной демонстрации вашего же упорства и твердости в исполнении какой-то монотонной работы. Например, ежедневно тренироваться или что-то учить. Вы запускаете Wonderful Day и сообщаете приложению, что конкретно будете делать каждый день. По утрам Wonderful Day напоминает о цели, отмечает факт выполнения, закрашивая дни зелеными кружочками. Если профукали задачу — кружочек красный. В итоге график будет выглядеть, как череда красных и зеленых кружков. Это, конечно, на любителя — такой дневничок.

ДВА ОСНОВНЫХ ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ

Любая компания осуществляет два типа деятельности:

• процессы — некоторые действия выполняются многократно практически без изменений (например, подготовка и сдача бухгалтерской отчетности);
• проекты — выполнение некоторой более или менее уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях на бюджет и другие ресурсы, в том числе персонал (например, разработка новой модели автомобиля или внедрение IT-системы).

В одних компаниях проекты проводятся изредка, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам.

Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или project management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Coach.me

Платформа:
iOS, AndroidЦена:
бесплатно
Оценка:
4+

Научиться чему-то без помощи специалиста почти невозможно. Приложение Coach.me подключает тренера. Причем тренером может выступать как конкретный человек (в приложении регистрируются специалисты, и это платная услуга), так и целое сообщество с бесплатными советами. Самое крутое то, что приложение умеет мотивировать вас: всяческими комплиментами, красивыми графиками и, что самое-самое, советами от других пользователей, которые могут в реальном времени следить за вашими успехами и писать вам что-то вроде «Уау, чувак, ты уже жмешь 90 от груди, ты крутой!»

Читайте также:  Где взять деньги на открытие бизнеса, начиная с нуля: субсидии, кредиты, займы, частные инвестиции, краудфандинг

Текст книги «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах»

Наталья Самоукина Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

Посвящаю всем, кто хочет вдохновить сотрудников и найти самого себя

Книга подготовлена в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Наша цель – поделиться знаниями и опытом ведущих преподавателей Школы, которые вы сможете применить на практике. Надеемся, что свежие идеи вдохновят вас на покорение новых вершин.

Русская Школа Управления – федеральный учебный центр с офисами в 10 городах России. Мы специализируемся на обучении топ-менеджеров компаний и входим в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии журнала «Эксперт».

Линейка образовательных программ Русской Школы Управления – это 2000 семинаров по 30 направлениям обучения, доступных очно, онлайн и дистанционно. Участники наших программ получают профессиональные и управленческие компетенции, которые увеличивают эффективность их работы и открывают новые возможности для развития бизнеса.

Ежегодно в Русской Школе Управления обучаются 10 000 человек, в их числе сотрудники крупнейших российских и международных компаний.

От автора. Как нематериальные факторы становятся материальными

Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия сами по себе,

а внимание к персоналу.
Роберт Уотермен,

консультант по менеджменту

В бизнесе нематериальные факторы напрямую влияют на прибыльность компании и становятся материальными. Чтобы почувствовать остроту проблемы, начнем с оценки финансовых потерь из-за негативных условий, возникающих во внутренних коммуникациях большинства компаний. Возьмем для примера два основных нематериальных фактора: стиль управления руководителя и настроение сотрудников.

Если руководитель практикует оскорбление и унижение своих подчиненных, то эффективность их работы заметно снижается[1]1

По результатам исследований сотрудников Университета Флориды Florida State University в ходе интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса (2009)

[Закрыть].

• Примерно 30 % служащих работают медленнее или совершают ошибки. Заметим, что в обычных условиях ошибаются всего 6 % сотрудников. Если подсчитать цену каждого своевременно невыполненного задания или ошибки в отдельности, то получится внушительная сумма.

• Около 33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий. При этом, в спокойной обстановке таких слабо мотивированных на решение сложных задач сотрудников всего 9 %. Обиженные подчиненные не будут задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни. И если руководство поставит перед ними амбициозные задачи, заставляющие работать на пределе возможностей, значительное число специалистов не поддержит начинания своих боссов.

• Более того, 39 % служащих возьмут больничные листы, хотя не будут испытывать особых проблем со здоровьем. По причине отсутствия «заболевших» не будут выполнены важные задачи, переговоры проведены, а клиенты не получат товары или услуги. В результате останется считать объем недополученной прибыли.

Читайте также:  Агентство по организации праздников: бизнес-план. Как открыть агентство по организации праздников: документы и первоначальные затраты

• Примерно 24 % сотрудников будут часто курить, обсуждать тяжелый характер своего руководителя, сравнивать его с другими, более эффективными управленцами из дружественных компаний или, что значительно хуже, из компаний-конкурентов. Время перекуров будет затягиваться, и каждый сотрудник, выкуривающий в течение рабочего дня в среднем десять сигарет по десять минут по причине переживаний, будет недорабатывать более полутора часов. Зная ежемесячный доход сотрудников, стоимость таких потерь также можно подсчитать.

• Особую эмоциональную хрупкость проявляют креативщики: в условиях агрессивного стиля управления они креативят примерно в три раза реже и, как правило, отказываются от выполнения новых задач: страх перед неудачами для них по значимости превышает радость возможных успехов! Бизнес в итоге будет испытывать дефицит инноваций, стагнировать, топтаться на месте, а конкуренты – рваться вперед, к новым вершинам! Финансовые потери на этом направлении, увы, тоже велики.

• Наконец, обиженные сотрудники примерно в четыре раза меньше довольны своей работой по сравнению с другими, что снижает их лояльность и приверженность компании. Они ищут новое место работы и уходят целыми командами. Задачи ушедших специалистов перекладываются на других сотрудников, у которых из-за перегрузок быстро снижается эффективность. На поиски новых кандидатов затрачиваются дополнительные средства, потом следуют затраты на их адаптацию и обучение… В результате опять финансовые потери, которых можно было избежать, если бы настроение сотрудников оценивалось как один из ключевых факторов эффективности бизнеса!

Чем интересна эта книга и почему ее нужно купить?

В книге решаются две задачи. Первая задача – это ответы на следующие вопросы:

• Как направить финансовые средства на развитие компании и при этом не потерять ключевых сотрудников?

• Если сотрудники получают заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и повышение их доходов становится невыгодным, как в этом случае мотивировать и стабилизировать людей?

• Почему люди работают хуже, несмотря на то что им регулярно повышают заработную плату?

• Почему после повышения заработной платы сотрудник вскоре увольняется?

• Почему ценный сотрудник уходит в другую компанию на меньшую зарплату?

• Как правильно мотивировать людей, не повышая им заработную плату?

Вторая задача состоит в описании мотивационных условий, повышающих эффективность сотрудников. В этом смысле книга представляет собой краткий справочник по мотиваторам. Ничего не придумано, все взято из практики российского бизнеса!

Но готовых рецептов нет – из всего многообразия мотиваторов, описанных в книге, нужно выбрать те, которые вписываются в целевой бюджет компании и в то же время соответствуют индивидуальным потребностям работающих в ней людей.

Настало время написать простой и понятный справочник по мотивации, где будут описаны конкретные примеры, приведены задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно обсудить и применить в компании для разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.

Что нового в четвертом издании?

В данном издании представлено современное видение персональных мотиваторов, которые интересны для особо ценных сотрудников. Уделено внимание описанию мотивационного профиля, предлагаются конкретные советы по повышению его гибкости, эффективные в условиях оптимизации затрат на персонал.

Также в данном издании рассматривается новая тема «Потребность в творчестве», которая актуальна при работе с сотрудниками, ищущими смысл в творчестве и самореализации.

Дано современное описание мотивационной среды как важной части корпоративной культуры компании. Описаны конкретные кейсы, иллюстрирующие причины снижения эффективности персонала при разработке и внедрении казалось бы правильных мотивационных условий в подразделениях компании. Показано, как мотиваторы становятся демотиваторами, описана «точка перелома» настроения сотрудников с позитивного, мотивированного на трудовые свершения, на негативное, с тотальной критикой в адрес руководства.

Наконец, описаны новые идеи мотивации персонала, разработанные собственниками, руководителями и специалистами российских и западных компаний, слушателями MBA и Mini MBA, на моих семинарах в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, а также в Русской Школе Управления.

Для кого эта книга?

Эта книга для учредителей и инвесторов бизнеса, руководителей высшего и среднего уровней управления, а также самомотивированных сотрудников компании, позиционирующих себя в качестве персонального бренда и активно строящих свою карьеру.

Книга будет полезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам, работающим в области менеджмента по человеческим ресурсам.

Заинтересуются книгой преподаватели вузов, а также студенты, обучающиеся по направлению «Управление персоналом». Аспиранты тоже с удовольствием прочтут эту книгу и внесут ее в список литературы в своей диссертации.

Глава 1 Что мы знаем о мотивации?

Мотивация – это внутренняя энергия, запускающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник – тот, у которого горят глаза, который идет на работу как на праздник, нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать отлично только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Система мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе, за которую платят деньги, но и, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой компании, к получению высоких результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Система мотивации должна быть нацелена на потребности и внутренние ценности людей, работающих в компании. Директивно, насильственным образом мотивировать сотрудников не получится.

Читайте также:  Как найти свой любимый театр: 7 театральных «наводок» и 3 секрета театрала

1.1. Трудности в разработке системы мотивации персонала

Сейчас мало кто сомневается в том, что, кроме предоставления рабочих мест и заработной платы, необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями при разработке и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Рассмотрим самые распространенные из них для того, чтобы не допускать эти трудности или вовремя устранять.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения эффективности его работы заключается в том, что мотивирующим считают наличие рабочего места как такового. Однако известно, что, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда. На решение этой задачи и направлена данная книга.

Преобладание карательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации во многих российских компаниях.

По-видимому, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и институтах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание кнута по сравнению с пряником может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Никто не спорит, что дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика должны существовать в компании. Но следует иметь в виду: карательные меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала. Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? Существует несколько ответов на этот вопрос.

1. Страх может стимулировать деятельность людей в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают искать способы выкручивания, придумывать предлоги или использовать прямой обман. Например, они легко придумывают версии, почему регулярно опаздывают или задерживают выполнение срочных заданий.

2. Страх блокирует стремление человека к творчеству, поиску новых нестандартных решений, к разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает карательная система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

3. Не рекомендуется при помощи страха мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании. Нежелательно мотивировать при помощи карательных способов и менеджеров по продажам, поскольку при организации контакта с клиентом они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте.

4. Страх может стимулировать слабых и эмоционально чувствительных людей довольно длительное время. Однако по причине нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает их производительность. Следовательно, карательная система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата.

Пример № 1

В средней по размеру, но динамично развивающейся российской компании, которая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, руководитель решил провести тренинг по продажам. После этого был организован мониторинг результатов и посттренинговая поддержка. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился, но затем произошло снижение. При выяснении причин стало известно, что руководитель отдела продаж применял к персоналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на сотрудников, обвинял их в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В результате карательной системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю где-то через месяц.

Пример № 2

В медицинской компании был организован тренинг по общению с пациентами для обслуживающего медицинского персонала среднего уровня (медицинских сестер). За тренинг участники платили собственные деньги, которые руководство планировало компенсировать, если будет положительный результат в виде улучшения качества работы участников. Дисциплинарные требования в компании были очень высокими. Первое и второе опоздания на работу приводили к снижению заработной платы, после третьего опоздания ставился вопрос об увольнении. Поскольку участники тренинга были напуганы и эмоционально напряжены, около 50 % учебного времени тренер был вынужден расслаблять и успокаивать их. По существу, тренинг по общению с пациентами был оперативно заменен на антистрессовый тренинг. Тем не менее, снизить эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в компании при помощи одного тренинга не удалось.

Не учитываются ожидания сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации.

Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решение о мотивации сотрудников без получения обратной связи от них.

Пример

Принято решение повысить заработную плату молодому специалисту. Но, получив более высокую зарплату, сотрудник написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал психолога для консультации. Во время беседы с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он может не ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

Не учитываются интересы сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий.

Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся под рукой, не всегда задумываясь, будет ли достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: нет обратной связи от сотрудников.

Как известно, интересы у разных сотрудников разные. Кроме того, они могут меняться у одних и тех же людей в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Нередко бывает, что переживания сотрудников связаны с корпоративными праздниками.

Примеры:

• В компании принято посещать корпоративные праздники без членов семьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж поставил условие совместного посещения праздников. Она попросила руководство сделать для нее исключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

• В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя человеком второго сорта. Через два года он написал заявление об уходе, в котором была указана формальная причина: по собственному желанию.

• Одна компания гордилась своей корпоративной традицией на праздники вывозить персонал в пансионат. В первое время эта традиция всем нравилась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Они сделали расчеты, сколько стоит выезд одного человека, и в кулуарах говорили, что с радостью получили бы эти деньги на руки, а не ехали «скучать вместе со всеми». В результате позитивное мотивирующее мероприятие превратилось в негативное только потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.

Длительный временной интервал между достижением хорошего результата и выплатой поощрения.

Большой ошибкой является выдача поощрения сотрудникам через слишком большой временной интервал после достижения хорошего результата в их работе. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. Наблюдая такую ситуацию, иногда кажется, что лучше бы вообще не было этого запоздалого поощрения, поскольку деньги потрачены, а атмосфера только ухудшилась.

Пример

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно работали, часто оставаясь в нерабочее время, чтобы справиться с большим объемом заказов на новогодние туры. Коллектив ожидал реакции руководства, так как в компании произошел подъем уровня продаж, была получена хорошая прибыль. Но поздравления со стороны руководства не последовало, и только 11 января в отдел принесли подарки в виде сувениров к Новому году! Сам руководитель не нашел времени для поздравления сотрудников. Через некоторое время весь отдел перешел работать в другую компанию.

Отсутствует мониторинг системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации – важное условие. Причем оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы. Дело еще в том, что люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему быстро привыкают!

Кроме того, наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, ранее позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии стали подвергаться критике с их стороны в связи с понижением качества.

Пример

В российской компании, насчитывающей около 100 человек, были организованы бесплатные обеды для сотрудников. Это замечательный мотивирующий фактор, составляющий социальный пакет. Однако примерно через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало резко снижаться, поскольку руководство экономило на социальном пакете. Среди сотрудников участилась критика в адрес руководства компании в связи с низким качеством питания.

Отсутствует поддержка мотивирующих факторов.

Недостаточно разработать систему мотивации персонала, важно еще поддерживать ее на работающем уровне – это важный этап, о котором будет более подробно написано ниже.

Пример

Одна из ошибок руководства – нарушение им своих обещаний и несоблюдение сроков. В одной крупной компании руководитель решил обучать персонал в целях выработки у сотрудников общего языка и консолидации команды. Был приглашен внешний консультант для диагностики компании на предмет потребности сотрудников в обучении. Но после проведения диагностики обучение персонала произведено не было. Руководитель просто передумал, что было характерно для его управленческого стиля, о чем сотрудники компании давно знают.

Читайте также:  Рерайтер — кто это такой и чем он занимается: Обзор профессии

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое выдерживание сроков поощрительных мероприятий. Если речь идет об обучении персонала, то нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом обучающей стороны, поскольку слушатели не успели к началу учебного года. Если руководитель не объяснил сотрудникам причины задержки сроков, то позитивная мотивация может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность работы снизится.

Отсутствует информирование персонала о формах мотивации, принятых в компании.

Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства им рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но, если сотрудники не знают, какое поощрение их ожидает, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

Нестабильная система мотивации.

Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует их отменять без серьезной причины, например такой, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится уменьшить объем социального пакета, важно, чтобы руководитель аргументированно убедил персонал в исключительной необходимости таких мер. Дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать – значит обеспечить повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.

Пример

В одной компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый сотрудник в рамках социального пакета получал проездной билет на общественный транспорт. Тем сотрудникам, которые пользовались своей машиной, компенсировали расходы на бензин в рамках стоимости проездного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате, около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.

Пример KPI главного бухгалтера

Рассмотрим пример расчета главного бухгалтера на основе 4 коэффициентов:

Z – несвоевременное выполнение расчетов: Z = Z факт./Z план, где Z факт. – действительные временные затраты на отчетность.

Zплан. – плановые временные затраты: P – объем просроченных платежей; P = (P пo/Pобщ.) × 100%, где P пo – сумма просроченных обязательств, Pобщ. – сумма неоплаченных обязательств.

N – переплаты контрагентам; N = (Nопл./Nр) × 100%, где Nопл. – сумма, оплаченных обязательств.

Nр – настоящая сумма, выставленная к оплате: O – ошибки при ведении счетов, O = O общ.выст. – O верн.выст, где O верн.выст. – объем верных счетов в денежном выражении. O общ.выст. – объем всех счетов в денежном выражении.

Пример 1. Бухгалтер A:

Z = Z факт./Z план = 56/37 =1,51,

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 120/3600*100=3%

N= (N опл./Nр) × 100% = 6500/6500*100=100%

O = O общ.выст. – O верн.выст =35 — 35=0

На основе полученных результатов можно сделать выводы: Z>0 – значит, работа выполнена не только в срок, но и запасом времени; P <50% показывает низкий уровень просрочек; N=100% говорит о наличии всех оплат в соответствии с потребностями; и O, соответствующее нулю, свидетельствует об отсутствии ошибок при ведении счетов.

Все рассмотренные показатели KPI положительные, значит, эффективность работы главного бухгалтера высокая и соответствует 4 баллам.

Пример 2. Бухгалтер B:

Z = Z факт./Z план = 42/58 =0,72

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 560/850*100=66%

N= (N опл./Nр) × 100% = 7200/5650*100=127%

O = O общ.выст. – O верн.выст =23 — 18=5.

Подводя итоги, по полученным результатам мы видим, что Z<0, значит, выполнение работ произведено несвоевременно, P >50%, что говорит о довольно высоком уровне просрочек, N>100% рассказывает об отсутствии переплат и O>0 свидетельствует о наличии ошибок в выставлении счетов.

KPI в рассмотренном примере равен 0, нет ни одного положительного результата расчета, что говорит о низком уровне эффективности работы главного бухгалтера.

KPI – хороший стимул для сотрудников и эффективное средство контроля для руководителей. Для каждой конкретной организации количество и состав показателей результативности будет свой. Однако, чтобы система работала, важно вести справедливую оценку деятельности, придерживаясь выставленных коэффициентов, и достаточную программу бонусов для сотрудников, для высокой мотивации к достижениям целей компании.